对话李想：人生最可怕的就两件事情

以下文章来源于中国企业家杂志 ，作者任娅斐

2023年春节开工第一天，李想发布了致全体员工的一封信，信中回顾2022年理想拿到了四个“第一”，并且抛出四个指引方向，即理想的使命、愿景、价值观和行为准则。

作为理想汽车创始人、董事长兼CEO，李想认为，只有不断提升认知，持续与惰性对抗，才能真正掌控自己的命运。“对我自己而言，其实最可怕的就两件事情，第一是不知道自己不知道，第二是不能实事求是。”在1月份接受专访时，李想说道。

生于1981年的李想，不仅是汽车圈最年轻的企业家，也是一位连续创业者。造车之前，他先后创立过泡泡网和汽车之家。他曾这样总结自己的三段创业经历：第一次创业只关注竞争，最后没有赢；第二次创业，更关注用户，然后赢了这个市场；到了第三次创业，更关注组织。

在2022年，造车新势力第一梯队的“蔚小理”都走到了第一代产品密集换代的关键时期，随着公司业务、人员规模的极速扩张，组织管理的挑战也倍增。

李想呈现出强大的系统性思考能力，2023年1月，《中国企业家》与他有一场深度对话，值得这个时代的创业者和管理者共同学习。

此外，李想早在2017年便来到混沌学园，讲授《产品与新商业》课程，现在看来依旧十分透彻，打开混沌app，搭配本文阅读，新的一年，我们一起刷新思考！

采访 | 何伊凡 任娅斐

来源｜中国企业家杂志（id：iceo-com-cn）

本次内容要点包括：

1.人和人之间最大的差别就是对于工具的使用。你用枪，我用刀，我就打不过你。

2.文化不是缺什么补什么，而是你真正优良的东西，能帮助你获得成功的东西，并且是每个人誓死捍卫的东西。

3.对我自己而言，其实最可怕的就两件事情，第一是不知道自己不知道，第二是不能实事求是。

4.规模小的时候，速度就是效率，规模大到一定程度时，质量就是效率。

5.阶段错配是很多企业最大的问题，没有这个阶段的命，得了这个阶段的病。

6.我没有退路，我不可能失败了以后再去找份工作，因为我从来没给别人工作过。

7.战略的核心就是取舍，我从来不相信以少胜多，但是我在每一场仗上，投入都比别人多。

8.我活着是为了掌控自己的命运，挑战成长的极限，所以我一定会选择最大的行业、难度最大的领域来做，并拿结果来验证。

以下为对话整理（有删改）：

未来3年是极为残酷的淘汰赛

问：李斌、何小鹏都提到2022年是在弯道行驶的一年，对于弯道行驶这一说法，你是否认同？你对2022年的感受是什么样的？

李想：首先，2022年整个新能源汽车的涨幅高于三家新势力的涨幅，这是一个很显著的现象，根源有两个方面，一是因为汽车是一个长周期的行业，很多积累需要时间，另一方面又跟努力息息相关，既需要努力又需要时间，这两个缺一不可。

第二，2022年三家新势力都在发布第二代产品，但是因为各种原因，也有我们自己准备不足的问题，原本应该三季度完整交付，都延到了四季度。有的企业延误只是爬坡节奏发生了变化，有的延误甚至错失了一个市场机会。所以三家新势力同时出现的问题，都是在第二代产品上的节奏慢了，但是节奏慢的原因和影响各不相同。

总之，三家新势力的节奏和行业爆炸性的增长出现了一个错配。但对理想来说，我觉得80%还是自身的能力和管理问题。

问：你说80%都是跟自己相关的，你进行了什么样的复盘？如果改变哪些行为可以变得更好？

李想：我觉得汽车是没有办法改变某一个具体行为的行业，因为智能电动车是一个比传统汽车更复杂的管理和运营体系。从2017年开始，我们就是以产品为中心的十字架架构来看公司的问题。

第一个是品牌，品牌包含两个方面，一个向外，怎么去跟用户讲明白你是谁，另一个向内，是我们的使命、愿景、价值观，怎么向团队讲明白自己是谁。这样一个复杂体系的战略意味着什么？意味着我有一个清晰的品牌和文化定位，并围绕这个定位进行一系列复杂精密的工作。其实在这一波新势力里边，有很多企业在第一点上就输掉了，就是因为他不知道自己是谁，既不知道怎么向消费者讲自己是谁，也不知道怎么向员工解释自己是谁。

其次是产品，产品必须构建一个非常强大的专业体系，而且是由品牌来指导。比如理想是要服务家庭，就要取舍，但是很多企业不知道怎么取舍，因为没想明白到底服务谁。另外，我觉得任何一个产品都要做好三个维度。第一个维度是向往感，用户买一个全新时代的产品一定要有向往感。第二个是价值感，再有钱的用户也在意座椅到底有没有通风，通风到底是吹风的还是吸风的。在中国能买20万以上车的人群，其实总共就几千万，这些人一定是理性居多。第三个是安全感，因为一辆车承载的是一家人。这里边也包含硬件和软件，硬件一定是做超用户需求的，软件要满足用户的需求。

再往下是商业模式，车的商业模式就三种，一种是制造业的商业模式，大概有10个点的毛利率就可以了。第二种是消费品的商业模式，对于汽车来说，有10到20个点的毛利率就已经很高了。第三种是成为一个科技企业，那你需要达到20个点以上的毛利率，才能支持科技企业的研发投入。这三种商业模式的难度、体系、投入都是不一样的，不同的商业模式也决定了不同资源的投入。

你可以把品牌理解为我的“头”，产品是我的“身体”，商业模式就是我的“血液”。接下来，以产品为中心的十字架架构中，产品怎么向左右延伸？

我觉得一个延伸是研发。研发有三层，一层是产品研发，跟过去传统的车企一样，以集成为主。第二层是平台研发，过去的传统汽车，因为没那么复杂，所以自动驾驶主要是那些超大型的一级供应商来做，但今天他们的软件能力跟人工智能能力不够，只能我们自己来做。尤其是智能化和电动车核心的平台，我们做的比供应商其实更好。第三个是底层系统的研发，我们的超算、云服务、操作系统等等，跟苹果后边做的底层能力是一样的。随着时间推移，我们最后会跟苹果、特斯拉一样变成三层的研发投入，因为最后大家比拼的还是研发能力，每往下探一层你的能力就更强。

研发能力之外，是交付能力，是综合能力。这个能力我们又分成了三块，第一个是商业化能力，如何管理多车型和复杂的区域，一款车和多款车难度是不一样的，只做一二线城市和三四线城市都做，难度也是不一样的，甚至管理方式都要发生变化。第二个是供应能力，没有自己的核心零部件生产基地，就是你的瓶颈，但这又是个很复杂，需要长时间建设的事情，今天我们看到的结果其实都是三年前干的事儿。第三个是组织能力，组织能力是最难的，因为这不是努力就能解决的。

问：往往你越努力犯的错误会越大。

李想：对，所以根据这个十字架构来看，我们最强的肯定是产品能力，商业模式是早就确定的，所以我们要补自己的品牌文化能力，补研发能力。比如我们现在平台研发已经成体系了，但系统研发其实刚刚开始，我们的商业能力还差很多，供应能力差很多，组织能力也差很多，但这都是机会。

问：2022年有一个新的情况出现，上面有特斯拉、比亚迪，再往下还有一大堆追赶者，蔚小理夹在中间，这种压力感有变化吗？

李想：我觉得做的市场不太一样，长期的价值也不一样。如果你做的是一个比较便宜的市场，比如一个网约车市场，其实它有点类似于早期的智能手机，当时那些千元机卖的也不错，但是能不能支撑到真正变成一个完整的智能机，还是有明显的差别。下边的市场肯定是更大的，它是一个金字塔结构，但我觉得还是要看得更长远一些。

问：你怎么看2023年？或者我们把时间拉长，以3年或5年为一个周期，你认为行业的竞争会进入一个什么样的状态？

李想：我觉得2023年到2025年这三年时间是极为残酷的淘汰赛。因为我认为不需要那么多公司。

问：2025年的格局会是什么样的？

李想：我就不做这个假设了，我们核心还是在20万以上的乘用车市场，占据20%的市场份额。

人与人的最大差别，是工具的使用

问：在面对造车这个如此复杂的商业系统时，其实有两个字特别重要，就是取舍。

李想：所以必须得回答清楚“我们是谁”。这是一个最重要的问题。

问：你花了多长时间来思考“理想是谁”？

李想：最开始其实我有个比较好的老师，就是秦致（原汽车之家CEO）。秦致第一件事就帮我们树立了一个体系，后边又梳理了整个组织管理体系，我觉得这个是真正受益匪浅的，而且这个东西真的有用。

另外我们还会研究一些好的公司，我觉得过去几年全世界表现最成功的企业中，微软绝对排第一，史蒂夫·鲍尔默管理微软的时候，是微软文化丧失的时候，但是萨提亚·纳德拉重新树立了文化，既做对了云，又做对了AI，OpenAI做的新东西让谷歌基本上走到生死关头了。

问：纳德拉突破了微软做不了硬件的“魔咒”。

李想：而且让微软从一个大家讨厌的公司变成一个大家喜欢的公司，纳德拉干的第一件事情就是和比尔·盖茨重新塑造了微软的文化。

问：你刚刚说确定“理想是谁”时，秦致提供了很多帮助，那是在汽车之家的阶段，后来你真正造车时，是怎么想清楚“我是谁”这个问题的？

李想：哪个时间点做文化，哪个时间点做品牌，我觉得还是秦致提供了最大的帮助。秦致当时给我们提供了一个非常好的最佳实践，这个最佳实践分两个阶段，第一个阶段是靠着本能去做。因为你上来讲很多东西，大家是不信的，怎么回答你是谁，你得真的是你，你和别人是有差异性的，而这种差异又是能帮助你持续获得成功的。但这个东西要经过验证，所以秦致当时拉着汽车之家的员工一起梳理，他在黑板上写“在过去这么多年，我们做的哪些关键选择，帮助我们获得了成功”，然后让大家投票。

第一个是把消费者的利益放在第一位；第二个是做正确的事，不做容易的事；第三个是先做到60分，再去做100分。

当时大家举出了无数个案例，那这个时候大家就信了。因为文化不是缺什么补什么，而是你真正优良的东西，能帮助你获得成功的东西，并且是每个人誓死捍卫的东西，这些才是你真正的文化。

问：我有一次跟阿里的朋友探讨一个问题，当你手里拿着一块砖的时候，你告诉别人，我这块砖是建教堂而不是建猪圈的，因为每个人都希望跟一个要建教堂的人玩，这个时候难题就来了，你凭什么让别人相信你？

李想：第一个阶段其实就是靠强硬。因为一个企业的初始阶段一定是中心化的，一定是顶层的核心管理团队决定的，所以这个时候其实没有太多的商量余地，你就去做，最后一旦做到了，大家再来总结的时候，就很容易看到相同的规律。

问：所以打胜仗是最好的团建。

李想：打不了胜仗，你也活不下去，我觉得第一阶段就是生存下来，集中资源，集中决策，并且把这个过程中发生的关键要素提炼出来，大家就信了。最开始大家都觉得理想ONE只能卖1000辆，当你做到1万辆的时候，再说服务家庭对不对？肯定对了，你已经超越用户的需求了。

大家发现你准则里的第一点是把用户价值放在第一位，不是把需求放在第一位，大家就信了。在这个过程中，你的价值观会决定你选不同的工具，如果只是解决问题那很容易，但我们解决所有的问题是非常体系化的，我们用的是丰田的TBP（Toyota Business Practices），需要经历八个步骤，做完整的分析、规划、解决问题并生成流程。最开始大家都不相信这个事儿，但做着做着发现，整个公司沟通起来、协作起来太容易了。我觉得人和人之间最大的差别就是对于工具的使用。你用枪，我用刀，我就打不过你。

问：你在原始丛林把原始武器用得再熟练，一旦走出这个丛林，你马上就被秒杀了。

李想：对。但企业选的所有工具，总结起来就会发现跟它的价值观都是相符的。